{"id":46337,"date":"2024-09-24T16:52:03","date_gmt":"2024-09-24T14:52:03","guid":{"rendered":"https:\/\/partners.sngular.com\/atlassian\/?p=46337"},"modified":"2024-09-24T17:47:29","modified_gmt":"2024-09-24T15:47:29","slug":"lideres-colaboran-transformacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/partners.sngular.com\/atlassian\/lideres-colaboran-transformacion\/","title":{"rendered":"\u00bfEs posible hacer que todos los l\u00edderes colaboren en una transformaci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"\n
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\u00bfEs posible hacer que todos los l\u00edderes colaboren en una transformaci\u00f3n?<\/h1>\n <\/div>\n <\/div>\n
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Cuando hablamos de transformaci\u00f3n de formas de trabajo, de implantar conceptos Lean y Agile para optimizar la colaboraci\u00f3n y los procesos, el estilo de liderazgo que se requiere es un estilo m\u00e1s bien poco intrusivo, un l\u00edder\/mentor con m\u00e1s foco en los valores y la posibilidad de crecimiento que en el control, por supuesto sin perder de vista los resultados. Entonces, en este contexto, \u00bfes realista pensar que cualquier persona en puestos de responsabilidad va a querer\/poder colaborar abordando este nuevo estilo de liderazgo (y no otro)?<\/em><\/p>\n

La pregunta, por supuesto, tiene mucha miga. Porque los que ayudamos a las empresas a adoptar nuevas formas de enfocar el trabajo instamos a los l\u00edderes<\/strong> a que se comporten de esta forma, a que colaboren moldeando su estilo de liderazgo<\/strong> y hagan suya una nueva filosof\u00eda de trabajo. Y, como muchos de mis colegas saben o intuyen, hay muchas, much\u00edsimas circunstancias que hacen que esto sea poco menos que imposible <\/strong>con car\u00e1cter general.<\/p>\n

En contraposici\u00f3n<\/strong> a esta realidad, muchas investigaciones<\/strong> sobre transformaciones \u00e1giles destacan que uno de los principales obst\u00e1culos<\/strong> para el \u00e9xito de estas iniciativas es precisamente la falta de liderazgo efectivo<\/strong> y la escasa involucraci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n. Una y otra vez los estudios arrojan que los desajustes en el estilo de liderazgo son responsables de muchos de los problemas en la adopci\u00f3n \u00e1gil a gran escala. En empresas grandes y distribuidas, los l\u00edderes a menudo no est\u00e1n lo suficientemente comprometidos o carecen de la comprensi\u00f3n necesaria para apoyar efectivamente la transformaci\u00f3n \u00e1gil. Esto lleva a una implementaci\u00f3n mec\u00e1nica<\/strong> de marcos de trabajo \u00e1giles (como SAFe), dando generalmente como resultado el seguir trabajando como siempre pero con una capa de pintura nueva en la que, s\u00ed, se mejora la comunicaci\u00f3n y la transparencia, llevando a tomar mejores decisiones, pero se genera mucha fricci\u00f3n en el proceso. Y normalmente no se llega a adoptar una nueva filosof\u00eda de trabajo de forma generalizada.<\/p>\n

La resistencia al cambio desde la alta direcci\u00f3n tambi\u00e9n resulta ser una barrera clave<\/strong>, ya que muchos altos l\u00edderes a menudo no crean un entorno propicio para la experimentaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n\u200b. Para garantizar que una transformaci\u00f3n \u00e1gil tenga \u00e9xito, el liderazgo debe participar activamente promoviendo una cultura de agilidad m\u00e1s all\u00e1 de las simples herramientas y procesos: Son los l\u00edderes los que, adoptando una nueva filosof\u00eda de trabajo, conseguir\u00e1n crear una nueva cultura que permear\u00e1 a toda la empresa.<\/p>\n

Las razones de la resistencia al cambio<\/h2>\n

Pero… \u00bfpor qu\u00e9 muchos l\u00edderes muestran esta (a veces feroz) resistencia al cambio? Principalmente por dos poderosos motivos:<\/p>\n